Теория ГЕРЧИКОВА | Статьи | Журнал «Директор по персоналу». В конкурирующей фирме успешно провели оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 3. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9 % – лучше стала работать пятая часть сотрудников. В чем причина? В конкурирующей фирме успешно провели оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 3. Этому способствовало то, что уволенные лодыри больше не мешали другим работать, а также то, что в фирме укрепили систему мотивации – улучшили соцпакет, увеличили премии. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9 % – лучше стала работать пятая часть сотрудников. Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 4. Получается, соцпакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали лишь одну пятую часть работников. Но почему у конкурентов все прошло удачнее? Почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство? HR- директор выяснил это, используя различные источники информации. Оказалось, секрет успеха не только в том, что конкуренты укрепили материальную и нематериальную мотивацию в целом. Это лишь вершина айсберга. HR- департамент провел еще сложную работу в подразделениях. Он выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника, и объяснил линейным руководителям, как подобрать для того или иного подчиненного такие индивидуальные подходы и стимулы, которые побудили бы его работать лучше. Так служба персонала усилила эффект от базового фактора или начальной мотивации в виде укрепления соцпакета и увеличения премии, подобрав «ключики» к каждому работнику. Как же провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам? Юлия ПЕТРАКОВА,Директор по персоналу компании PAC GROUPОпределяя, к какому типу относится кандидат, Вы избавляете компанию от лишних расходов. Если в компании много «инструменталов», чтобы мотивировать их, работодатель периодически вынужден завышать расходы на премии и бонусы. Иначе сотрудников не удержать. Поэтому на стадии отбора HR- менеджеры, определив типы кандидатов по теории ГЕРЧИКОВА, могут отсеивать «инструменталов» и выбирать претендентов, которые являются, скажем, «патриотами». Они не будут постоянно требовать повышения зарплаты. Если в вашей компании дефицит сотрудников, которых можно включить в кадровый резерв, то принимайте на работу больше тех, кто являются «профессионалами», «хозяевами» и «патриотами». Благодаря этому Вы избавите и HR- департамент, и компанию от лишних временных и финансовых затрат. Вспомните теорию ГЕРЧИКОВА: как подобрать индивидуальную мотивацию для каждого. Этот российский ученый и социолог, как Вы знаете, разработал типологическую концепцию трудовой мотивации: наблюдал за сотрудниками и в зависимости от того, что их больше всего мотивирует, выявил пять основных психотипов. Типы разные нужны. Мотивация достижения, в соответствии с теорией Владимира Герчикова, бывает четырех типов — инструментальная, профессиональная. Герчиков Владимир Исакович. класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения). Типологическая модель мотивации Герчикова - концепция трудовой мотивации, разработанная Владимиром Исаковичем Герчиковым.. Тест Motype - построение мотивационного профиля (тест В.И. Герчикова). Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его . Вот они: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристику каждого типа см. Поэтому первая задача – выявить, к каким типам относятся сотрудники того подразделения, в котором для компании важно существенно повысить эффективность. А затем, исходя из этого,подсказать руководителю подразделения, как вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы мотивации применять. Пример. Менеджер по мотивации крупного производственно- торгового предприятия вместе с руководителем отдела по работе с клиентами выяснили, что в этом отделе большая часть сотрудников (8 из 1. Владимира ГЕРЧИКОВА, – «инструменталы». Для таких работников преимущественное значение имеют материальные стимулы. Значит, действующая система оплаты труда – чистый оклад – для отдела не подходит. Чтобы он выдавал более высокие результаты, требуется ввести другую систему – оклад + премия. HR- менеджер и руководитель отдела обсудили такую возможность с Директором по персоналу. Он поддержал их и подсказал, как произвести расчеты и правильно установить фиксированную и переменную часть зарплаты (чтобы не занизить доход и не чрезмерно завысить его), как подготовить коллектив отдела к изменениям в ее начислении. Через три месяца показатели отдела увеличились в полтора раза. Двое других сотрудников, принадлежавшие к «патриотам», тоже были рады этим изменениям. Однако чтобы их мотивировать, нужно показывать уважение к их труду и помогать развиваться. Этих сотрудников отправили на обучение сложным переговорам. Откуда взялся термин «люмпен»Впервые его (от нем. Карл МАРКС. Этим словом он называл низшие слои пролетариата – бродяг, нищих, уголовников. По мнению великого философа, эти категории людей не имеют социальных корней, нравственного кодекса, готовы безрассудно повиноваться тем, кто сильнее их. Как определить тип сотрудника? Пусть Ваш HR- менеджер использует тест Motype. Этот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ. Его варианты Вы можете найти в Интернете в огромном количестве. Конечно, в принципе можно обойтись и без теста – линейный руководитель, возможно, уже знает, что именно ожидает от работодателя тот или иной подчиненный, что именно его мотивирует. Но чтобы не сомневаться в правильности предположений и выводов, протестируйте сотрудников. Тест Motype простой и недлинный. Он состоит из 1. 8 вопросов и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вариантов ответа, на какие- то – всего один. Чтобы выполнить все задания, достаточно 3. Тест можно заполнять на компьютере. Но будет лучше, если Ваш HR- менеджер и руководитель отдела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того как они заполнят формуляры, листки бумаги с ответами собираются и данные обрабатываются. Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Типы мотивации по В.И. Герчикову : • Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник.. Модели мотивации труда, Теории мотиваци труда: описание моделей, оценка их достоинств и 1 Герчиков Владимир Исакович (1938-2007). Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в. Он быстро все просчитает и выдаст заключение, к какому типу относится сотрудник и какие методы мотивации для него подобрать. Так как не существует людей, которые бы всецело относились бы только к одному определенному типу, результат покажет, что доминирует в характере человека. На основании этого Вы относите его к тому или иному типу (как выглядит вывод, который выдает программа Excel по тесту Motype, показано в диаграмме). Считается, что данный тест обладает достаточно высокой валидностью. Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами трудовой мотивации по теории ГЕРЧИКОВАТип трудовой мотивации и его особенности. Как поощрить. Как наказать. Инструментальный тип – интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повышайте зарплату, начисляйте премии за хорошие результаты. Руководителю выплачивайте внушительные проценты, бонусы и все время подчеркивайте связь между ним и вознаграждением. В первую очередь лишите материальных бенефитов – оштрафуйте, уменьшите бонус, упраздните путевки в дом отдыха, откажите в содействии покупки/аренды жилья на льготных условиях. У руководителя отнимите автомобиль с водителем. Профессиональный тип – сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности. Предоставьте возможность обучаться за счет компании, повышайте в должности, признавайте достижения, не контролируйте каждый шаг. Игнорируйте личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшите условия труда и лишите возможности учиться и развиваться, завалите рутинной работой. Патриотический тип – стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами «патриоты» хотят заботиться о сотрудниках. Поблагодарите сотрудника на глазах всего коллектива, отмечайте его заслуги визуально (доска почета, звание «Лучший сотрудник»). Линейному руководителю предложите войти в состав совета директоров или посещать стратегические совещания. Если в компании «патриотов» много, разработайте Положение о социальной защите работников. Благодарите других сотрудников компании так, чтобы «патриот» это видел. При этом его не поощряйте. Можно пригрозить увольнением, лишить возможности «опекать» других сотрудников (перевести в другой отдел/филиал)Хозяйский тип – ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Рядовому сотруднику дайте возможность брать на себя полную ответственность за выполнение своей работы, делегируйте полномочия. Руководителю предложите курировать стратегические проекты компании, владеть акциями. Такие сотрудники не терпят, когда их контролируют, указывают, что именно и как нужно делать. Люмпенизированный (избегательный) тип – эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Четко формулируйте задания и требования, причем они должны быть простейшие, например работа на конвейере. Заботьтесь о сотруднике, как родная мать, – применяйте методы кнута и пряника. Пригрозите, что лишите его возможности получать единственный доход, а также санкциями, не помогайте решать материальные проблемы (покупки жилья), откажите в материальных бенефитах (в путевке для ребенка в детский лагерь, бесплатных обедах), лишите доплат или бонусов. Если сомневаетесь в результатах тестирования, проверьте их. Два способа. Такая проверка потребуется Вам и в том случае, если, к примеру, тест нечетко показал, какой именно тип доминирует у сотрудника. Способ 1. Провести постдиагностическое собеседование. В принципе HR- менеджер задает сотруднику приблизительно те же вопросы, которые были и в самом тесте Motype, только переформулирует их. Например, в тесте есть вопрос: что Вы больше всего цените в своей работе? В беседе пусть HR- менеджер задаст приблизительно такой же вопрос, только спросит: «Что Вас больше всего привлекает в своей работе?» Чтобы прозондировать, насколько важна материальная составляющая для работника, можно задать такие вопросы: на что бы Вы пошли, что увеличить свой доход и получать его из нескольких источников, что для Вас важнее – престижная должность или высокая заработная плата? Кроме того, можно использовать проективные технологии, то есть задавать вопросы, не связанные непосредственно с сотрудником, а отвлеченные, побуждающие к рассуждениям вообще. Модели и теории мотивации. Страница в разработке. Приносим извинения за недостатки оформления и неполноту материала. Уважаемый посетитель! Данная страница сайта посвящена обзору методологической базы мотивации и стимулирования труда и основных теорий и моделей мотивации сгруппированных в три блока: традиционные теории мотивации, содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. По каждой модели или теории дается ее описание, а также оцениваются ее положительные и отрицательные стороны с точки зрения применимости при формировании систем мотивации и стимулирования труда на микро и макро уровне. Методологические подходы и исследования мотивации труда. Традиционные теории мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Эмпирические исследования мотивации. Методологические подходы и исследования мотивации труда. Классификация теорий мотивации. Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом: традиционные; содержательные; процессуальные. Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника. Содержательные основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида. Процессуальныерассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий). Традиционные теории мотивации. Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». М., 1. 99. 1), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд. Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо: четко нормировать и организовывать труд; переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки; формировать единые для всех работников условия материальной мотивации; компенсация «рутины» повышенным заработком (Г. Форд). Проблемные области традиционных теорий: основной упор сделан на материальное стимулирование; факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет; постулируется единый подход к мотивации любых работников. Содержательные теории мотивации. К содержательным теориям мотивации относятся: теория иерархии потребностей Маслоу; двухфакторная модель мотивации Герцбега; трехфакторная модель Мак- Клелланда; Х- , У- теория Мак- Грегора; диспозиционная и аттитюдная модели (А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов, Г. В. Оллпорт и др.); типологическая модель Герчикова; система сбалансированных показателей Рамперсада. Теория мотивации А. Маслоу. В основу теории А. Маслоу (1. 95. 4) лег принцип иерархичности интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека: Физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе). Потребности в безопасности - это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т. Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение. Потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу. Потребность в самоактуализации - это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций. Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности, принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность - потребность в самоактуализации. Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии. При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие. Зададимся первым, поставленным в данном разделе вопросом об адекватности данной теории реальной действительности. Как представляется, данная теория, за исключением некоторых проблемных моментов, достаточно четко отражает общую динамику перехода человека от одних мотивирующих потребностей к другим. Если говорить о материальном достатке, как мотиве, обеспечивающем первые два уровня потребностей А. Маслоу, то мировая статистика дает достаточно четкий результат. В странах, где доход на душу населения превышает $2. То есть данная сумма может рассматриваться, как примерный уровень достатка, после которого дальнейшее наращивание дохода перестает мотивировать человека. Вместе с тем, другие источники дают результаты измерения уровня счастья, при которых на первые позиции в рейтинге выходят не только экономически развитые страны, но и достаточно бедные (например, Колумбия или Бутан). Проблемные области теории: в реальности потребности более высокого ранга могут подавлять потребности более низких ступеней иерархии; тезис А. Маслоу о том, что «удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив». Ведь иерархия потребностей включает в себя не только потребности; не совсем понятны критерии смены актуализированных потребностей. В какой момент, при каком уровне удовлетворения потребностей более низкого уровня начинают быть значимыми и удовлетворяться потребности более высокого уровня; группы потребностей выделяемых А. Маслоу не подвергаются детальной оценке, и выбор удовлетворяемой потребности в их рамках не является у него объектом обсуждения. Мотивирующие факторы рассматриваются как абсолютно эндогенно заданные; всеобщее навязывание человеку возможностей в самоактуализации может иметь неоднозначный ответ. Ведь издержки подобных мероприятий вполне могут перекрыть положительный эффект в случае если человек имеет слишком большие амбиции в плане удовлетворения потребностей более низкого уровня; полном отсутствии взаимозаменяемости потребностей (так как они находятся на разных уровнях иерархии) и возможности компенсации увеличения удовлетворенности одних потребностей, за счет снижения возможности удовлетворения других. В целом, при оценке теории иерархии потребностей, А. Маслоу целесообразно воспользоваться цитатой Дж. О’Шонесси. «Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель». Теория двух групп факторов Ф. Херцберга. Данная теория уже давно может называться классической теорией мотивации, без рассмотрения ее базовых положений не обходится ни один стандартный курс менеджмента или управления персоналом. Суть теории заключается в разделении факторов, влияющих на экономическое поведение работника на Первая группа факторов - это "мотиваторы". К ним относятся потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста, достижения, продвижении по службе, признания и ответственности. Мотиваторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей Вторая группа факторов - "гигиенические". К таковым относятся: справедливое распределение заработной платы, технические аспекты руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий административный стиль управления. Гигиенические факторы удовлетворяют потребности человека, помогая избежать неприятных ситуаций. Таким образом, удовлетворенность работой вызывается в первую очередь факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой - следствие действия гигиенических факторов. Основные тезисы теории Ф. Герцберга заключаются в различном воздействии на человека указанных двух групп факторов. Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой - следствие действия гигиенических факторов. Если уточнить, то мотиваторы "гораздо более склонны повышать степень удовлетворенности работой, чем работать на ее понижение", а гигиенические факторы, "создающие неудовлетворенность работой, очень редко работают на повышение удовлетворенности". Таким образом, за чувство неудовлетворенности отвечают гигиенические факторы, а за чувство удовлетворенности – мотиваторы. Чтобы человек был доволен работой, нужно увеличивать воздействие на него мотиваторов, а чтобы у него не было отрицательного настроя на работу, нужно активизировать факторы гигиены. Практические рекомендации по повышению мотивации и производительности труда , формируемые на базе двухфакторной модели мотивации Ф. Херцберга: «Предотвращение настроений неудовлетворенности и душевных болезней настолько же важно, насколько поддержание мотиваторной удовлетворенности и душевного здоровья». То есть, по мнению Херцберга, две группы факторов получаются равнозначными по своей силе. Для максимизации эффективности деятельности работников творческого труда необходимо наличие «мотиваторов», гигиенические факторы могут способствовать росту эффективности деятельности, но не приводят к ее максимальному проявлению. Чем меньше возможностей для проявления «мотиваторов», тем лучше должны быть гигиенические условия». Работник должен сам выбирать содержимое социального пакета. Проблемные области теории основаны на методике опроса: опрос проводился среди двух категорий персонала - бухгалтеров и инженерных работниковсуть опроса – субъективная оценка респондентом наиболее ярких и запоминающихся для него ситуаций и их причин Основные проблемные области теории: не доказано, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно приводить к росту удовлетворенности работой; не определены критерии, при которых яркие события могут в корне поменять мотивацию работника в длительной перспективе; возможность систематической ошибки при сборе данных. Когда человека просят описать причины его неудач, то в ответ мы услышим, что они заключаются во внешних по отношению к человеку факторах (виноват может быть начальник, общественный транспорт, партнеры или государство в целом).
0 Comments
Leave a Reply. |
AuthorWrite something about yourself. No need to be fancy, just an overview. Archives
December 2016
Categories |